1实行企业的产权结构多元化

　　企业的产权结构，就是企业内部的财产关系结构。企业的产权结构分为两种模式：一种是一元化产权结构，即企业的投资主体只有一个；另一种是多元化产权结构，即投资主体有多个。从现代经济发展趋势来看，一元化的产权结构已不适应经济发展了，主要表现为：国有企业产权结构一元化，解决不了行政干预的问题；民营企业产权结构一元化，解决不了家庭血缘关系的干预等种种弊端。产权结构是现代企业制度的重要内容，产权结构不合理，即使产权清晰，企业也难以高效率、稳定地发展。实现产权结构的多元化是实现企业现代化管理的先决条件，只有在此基础上才能探讨企业的内部治理问题。

　　2重视战略管理，明确企业的发展方向

　　我国改革开放二十年来，不少曾经风靡一时的国内优秀企业（如巨人集团、三株集团）在短短几年内就风光不在，甚至不知去向。我国部分企业普遍大起大落，寿命极短，原因何在？一个重要原因是中国企业没有明晰的长期发展战略，极少制定五至十年的长远发展战略。还有一些企业仅仅制定出“纸上谈兵”式的宏伟战略远景，如十年之后冲入世界500强，而不制定具体的战略措施。显然，战略管理对于我国企业的现代化管理进程有着十分重要的意义。

　　3实施大集团发展战略，提高企业的规模经济效益

　　世界上许多发达国家的经济是靠大公司、大集团支持的。例如韩国的大企业集团十分令人注目。南北朝鲜分开后，整个朝鲜的资源和工业大部分集中在北方，南朝鲜经济十分困难，以后南朝鲜改为大韩民国，简称韩国，采取了一系列符合市场经济发展的政策，经济得到了迅速的发展，特别是它的大公司、大集团发展战略实施得尤为成功。韩国的大企业集团，列入世界最大100家企业集团的有5家，列入世界最大500家企业集团的有13家。这些企业集团和美、日、德、英、法、意等国的企业集团一起控制着世界经济的命脉。例如韩国现代集团，在韩国排位第一，在世界排位第三，1991年的销售额达510亿美元，营业额达900亿美元，其它如三星集团、大宇集团、乐喜金星集团、鲜京集团销售额都在100亿美元以上，在世界上的排位都在100名之内。此外，美国的通用公司是世界上最大的企业集团，1991年的销售额高达1200多亿美元，超过世界上90%国家的全年国民收入的总和，我国的中小企业占企业总数的99%，面对现代激烈的市场竞争，暴露出许多问题。为了顺应经济发展的规律和企业快速发展的要求，实施大集团发展战略可推进增长方式的转变，调整和优化企业****结构，提高规模经济效益。

　　******同志明确指出：“一个国家的经济发展、工业化的实现、经济整体素质的提高，主要靠大型企业和企业集团。”******同志得出的结论是世界上经济发达国家历史经验的总结，也是我国经济发展经验的总结。努力推进大集团发展战略是我国加大经济结构调整迫切的需要，也是我国经济发展的重要途径。

　　4融资方式上，由单纯的间接融资走向间接与直接相结合的现代企业融资方式

　　传统的依赖银行的融资方式，一方面使企业负债率和融资成本增高，经营成本增加，竞争力下降；另一方面，导致国有商业银行资产质量不断下降，最终影响国民经济的健康与稳定的发展。随着我国资本市场的发展，能实现企业的直接融资。即企业直接向资本的最初所有人筹资，其主要形式是用普通股票或债券募集资金。企业采用资本市场直接地募集资金和通过银行间接地募集资金相结合，成为现代化企业融资的主要方式。

　　与国外发达国家或发展中国家相比，我国企业直接融资的比重相对较低。如我国企业对银行贷款的依赖至今还在90%左右，而在美国，企业发行股票、债券等直接融资占企业外部融资的比重高达50%以上，日本也在30%左右。

　　5经营方式上，由单纯的生产经营走向生产经营与资本经营相结合

　　我国企业长期以来只注重生产经营而不注重资本经营。然而，随着市场经济的发展，资本经营正在成为企业实行现代化管理的一个重要环节。资本经营通过兼并、收购、拍卖、租赁等方式，可以迅速扩大企业规模，提高企业竞争力和经济效益。

　　在国外，兼并浪潮始于上世纪末本世纪初，据有关资料统计，从1895年到1904年，仅美国就约有3000家企业被兼并，美国钢铁公司、国际收割机公司、美国橡胶公司、杜邦公司等大公司就是在这次浪潮中崛起的。在美国历史上就有过四次较大的兼并浪潮,美国形成今天的企业规模，很大程度上得益于企业兼并。企业兼并到了90年代又有了新的升级，这种兼并已经扩展到世界各国，兼并的资本额巨大，如美国IBM公司以35亿美元收购莲花计算机发展公司；美国切西铁路公司以84亿美元兼并联合铁路公司；日本外汇专业银行东京银行和日本大型城市银行之一的三菱银行的合并，使合并后的东京三菱银行资产总额达77万亿日元，储蓄总额达53万亿日元；此外，跨国的企业兼并也层出不穷，如美国福特汽车公司对日本马自达公司的控股率达33.4%，日本电气公司（NEC）兼并法国布尔公司之后又兼并了美国帕克繁ST电脑公司；英国电信公司宣布兼并美国第二大长途电话公司——MCI通信公司等。

　　6注重企业文化建设

　　企业文化是一种现代化的管理思想和方法，也是企业实施现代化管理的重要组成部分，它是企业在生产经营活动中创造形成的，具有本企业特色的物质形态和观念体系的总和。企业文化以其对企业职工的高度的凝聚、协调、激励等功能，对企业的成功与失败起着极为重要的作用。美国大多数绩优公司都有一套明确的价值观，它表达了企业的主张，也是企业制定一切政策和措施的前提，又是广大职工的行为指南和精神驱动力。

　　7全面导入现代市场营销理念

　　传统营销理念的核心是消费者主权论，即“满足顾客需要”。此理念认为，实现企业目标的关键在于正确地确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地将本公司的产品与服务传送给目标市场，以满足消费者的需求。基于如上理念，美国营销学学者麦卡锡教授提出了著名的“4PS”营销组合策略。 “4PS”是市场营销组合中的四大基本要素，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。现代市场营销理念认为，在一定搜索成本（包括有限的知识，灵活性和收入等）限定条件下，消费者选择时持有的两个最基本的指导性概念是：价值与满意。价值是消费者对产品与服务满足需要能力的一种评价。消费者在购买时，必然选择那些能够提供最大让渡价值的公司的产品，这些公司的产品能够使顾客得到相对多的利益和支出相对少的成本。满意取决于顾客对产品与服务价值的预想与实际效果之间的比较：预想大于实际，顾客不满意；预想等于实际，顾客满意；实际超过预想，顾客会十分满意。在企业追求“顾客满意”过程中，以“顾客”为中心的“4CS”营销理论应运而生。“4CS”理论重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。

　　8高度重视质量管理

　　视产品质量为企业的生命，高度重视产品质量管理，是经济发达国家经营管理比较好的企业的共同特点。德国工业界在产品质量管理上历来有严格认真的传统作风，使得德国众多的产品在世界上享有良好的声誉和强有力的竞争力。日本丰田公司自建厂以来，一直以贯彻“优良产品、崇高思想、提高丰田质量声誉”为基本方针，先后实施了统计的质量管理方式、全公司性的质量管理、质量管理审核制度、质量管理（QC）小组活动以及全面质量管理等。同时，质量管理要长抓不懈，一点疏忽就可能造成不可估量的损失，如近期三菱帕杰罗汽车事件就是一个典型的案例。

一、创建学习型组织
        学习型组织的概念是指，在这种组织中，个人、团队和组织作为学习的三个层次，在组织共同愿景和理念的激励和引导下，不断学习新知识和新技能，并在此基础上持续创新，实现组织和个人的共同发展。
        美国著名管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》中，详细阐述了学习型组织的五项修炼模型：
        1、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
        2、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
        3、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
        4、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
        5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
       企业如果能够成功创建学习型组织，不仅能够实现更高的组织绩效，也能够带动组织的生命力，为组织持续发展带来核心竞争力。
二、 企业大学的起源和发展
        随着知识经济的浪潮席卷全球，人才已经越来越凸显其对企业的重要性，企业对人力资源开发的需求也越来越迫切，而外部培训机构不能满足企业的这种需求，高等教育机构也不能满足员工对职场教育和终身学习的渴求，企业大学就在这种形势下走上了历史舞台。
        企业大学又称公司大学，有观点认为它是管理的介入，也有观点认为它是培训组织，还有观点认为它是战略工具，目前并没有统一的定义。我们认为，企业大学是一 个系统的概念，它并不等于一个传统大学，也不仅仅泛指企业培训部，它是企业培训的一种先进教育模式，是一种全员参与的培训氛围，是打造完备人才体系的有力 手段和提升企业竞争力的有效工具，是企业打造优势人才体系的系统工具之一。
        企业大学是企业发展和文化变革的支柱，也是企业知识提升、培训发展的必然趋势。企业大学并不是简单地对企业的培训部门重新组合，或者随意地把一些通用课程 进行编排配置。真正的企业大学应当是企业战略、企业文化和人力资源开发的交汇融合，应该是集先进的培训理念、丰富的管理手段、科学的运作机制、灵活的教学 方式与一体的一套完整体系。
        企业大学并不一定具备传统意义上大学的必备因素，它是渗透在企业管理体系和组织运作之中的，可以是实体化存在的，比如海尔大学，也可以是虚拟化存在，比如惠普商学院。
        企业大学的发展一般经历从内向型到外向型两个阶段，从立足企业内部培训到对外部提供培训，除了吸引培养人才、传播企业文化、推进企业变革的功能、还成为整 合供应链资源、塑造企业品牌的平台，真正成为了企业的战略部门，象惠普商学院等开展对外培训的企业大学还成为了企业的一个利润部门，企业大学的不断发展为 企业战略目标的实现提供了一种有效的战略工具。
三、企业大学：学习型组织的打造平台
        首先应该明确，学习型组织和企业大学并不等同，二者不可混为一谈。但是学习型组织的概念与企业大学的内涵是一致的，只不过学习型组织偏重于企业文化层面， 而企业大学是从战略角度为企业规划了打造优势人才体系的方向和方法，同时企业大学的建立和发展是打造学习型组织的基本途径和有效平台。学习型组织所营造的 学习氛围，有利于建立企业大学，它将员工的培训当作一种持续的学习过程，强调员工彼此间的沟通、知识共享等，这些都有利于企业大学开展工作。
        而从学习的角度来看，企业大学期望的结果不再是完成一项正式的课程，而是通过行动学习培养员工的学习能力，并在以后的工作中继续这一过程。实际上，这种从 培训向持续学习的转变，已经从实地参与的学员扩展到企业大学的整个学习功能，无疑推进了企业创建学习型组织的步伐。
        首先，企业大学可以为员工提供关于学习型组织的概念以及五项修炼的概念的课程。其次，企业可以提供更深入的“课程”，来引导员工得出自己的远景，制定职业 生涯规划，提供心智模式的“课程”，来引导员工思考自己应该是谁；来提供自我超越的课程，让大家建立超越自我，达成远景目标。第三，企业大学可以提供两大 课程——一是如何掌握系统思考的能力，来改善自我的课程；二是如何掌握团体学习的技能，与团体成员协作一起改善自我，从而达到改善团体的课程。
        当然，有了基于学习型组织的课程体系还是不够的。接下来企业大学还要进行完善系统化培训的各项工作，例如培训计划、实施、评估、管理，以及课程体系建设和 讲师体系建设。只有当企业大学真正建立了完善的培训体系，能够发挥打造学习环境、传播企业文化、推进组织变革的基本功能，才能有效推进学习型组织的建设。
同学习型组织一样，企业大学也强调建立良好的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己 的知识，将持续学习作为一种精神，发挥引导和促进的作用。通过对学习与培训的倡导，在企业内部打造良好的学习环境，营造适于员工沟通和交流的学习气氛，将 使得学习成为一种习惯，这将是一种无形的力量。不仅可以促使员工积极改善工作绩效，还可以增强企业的文化凝聚力，从而促进企业核心竞争力的提高。
       企业大学只有不断地发展和完善，适应社会与市场的发展与需求，与时俱进，才能为企业打造出学习型组织，才能源源不断给企业提供永续经营的动力，才能真正实现其存在的意义和价值。

　　大家好，我叫李金恒，来自北大。今天主持人也是安排的很有PK性，把北师大和北大弄在一起。其实学习这个问题，下面我看到很多老朋友，学习这个 问题，我们没有发言权，你们才是真正学习的精英，主导学习的精英。为什么这样说？从全世界的潮流来看，大学并不能去主宰我们学习的方向。国外所有的大学对 学习课程的设置，都是根据行业协会制定的标准，唯独是中国教育部出题。所以说咱们的学习真正的源头是行业协会，你们就是行业的精英，所以说我要向你们学 习。

　　第二个问题，学习的目的性。学习从小学到大学，到我们成人，到大学的老师，学习目标不一样，所以说他们学习内容也不一样。比如说当今最迫切的学 习任务，每个人牵扯到的，是谁出的题目？是我们总书记出的，叫科学发展观。这是权威性的东西，而大学的东西，在国外基本上是一个探讨性的东西，是一个互 动，它靠的是引导性学习。在这里面，我可以以我这么多年在国外，我在国外15年多，国内教学我一直在高校工作，从我的想法来看，跟大家互动一下。我想这些 东西，未必真的能够管用，因为从互动学习角度来说，东西做的越细，可能离真正的用就越远一些。

　　首先我们看一看，学习的一个层面，我们学习的层面当中，第一个是信号学习。第二个，由某种信号做出的反应。我们今天面对课题是经济复苏背景下的 企业学习战略，就是说我们现在的学习，原来我想把这个定义在培训上，后来我一看题目太宽了，因为学习确实不一样，大学的学习跟企业培训不一样，它的目标不 一样，企业的学习目的是提升我们的生产力，提升工作人员的能力，提升他们的绩效。大学的学习是有人才框架问题，知识结构的刷新问题，另外就是对外界事物的 感受问题，以及对他的创新能力基础知识的培育问题。这个里面有很大的差异。

　　我们可以这样说，一个企业的培训，从人格化来说，企业就是老板，老板就是企业，一个老板，基本上代表这个企业，我们搞人力资源的人，可能会有这 个体会。我接触很多人力资源的人，我都问他，我说你们搞人力资源怎么个搞法，他们第一句话，就是说老板想怎么搞，我在这个基础上出主意，想办法怎么样做。 这个很明确，老板怎么样，我就怎么样做，这个就是企业的基本特点。什么特点？就是人格化。企业的学习和企业的培训，已经被这个企业人格化了。那么他怎么接 受学习？我们可以通过这些条件可以看，有的是信号学习，有的是刺激学习，有的是连锁学习，识别式的、概念式、规则式、解决问题式的，这些学习都是一个企业 所面临的一些学习方式。这里面有很多学习，我先说一个刺激性学习，我举这样一个例子，我们从这个案例当中，一个企业如果在经济危机下，如果在复苏条件下， 这种学习都是深刻的。这是我自己亲身体会的，5年前我带小女儿回中国来，那个时候她已经是5年级了，国语基础一点都没有，回来以后，到学校去了，能听一 点，但是不能说。国外有各种组织，中国也有组织，中国的这些小学组织，标志着一个人的先进性，比如说三好学生、中队长，她也想当中队长，她们这个班有5个 女生，其他都是男生，投票的时候大多数是男生。小女孩是接受西方教育的，她就像拉选票一样，人家说傻瓜，你们女孩子怎么管理呢？她回来就问我，说爸爸，傻 瓜什么意思？她一听就火了。而且最气的是，她问这个男生说，你说这个话什么意思？我在夸你。而且我告诉你，你爸爸不是搞经济学的嘛，当被别人夸的时候，你 要给人家钱，多少钱？1块钱。回来一说，她就火了，受刺激了。她马上就回去了，要钱那个学生就在前面，非常调皮，班里一个小霸王，谁也治不了。他回头就 说，傻瓜，她知道什么就傻瓜了，过了一段时间她跟老师说，老师批评他也没有用。然后她就想了一个办法，这个办法是西方经济学，不是中国经济学，我可以买通 你吗？我给你20块钱，你上课别回头了，对你，对我都好，买多长时间？半年，下半年再给你20块钱，行不行？后来这个男生一想，行。20块钱买半年，说你 得守信用。不信用我会告诉老师的。说行。给他钱的时候，我女儿说了一个条件，当你不要这20块钱的时候，你要赔偿5倍，你同意吗？他说不可能啊，然后就把 钱花了，一买被老师家长看见了，现在中国的小孩不允许上课吃零食的，很快被发现了。家长也来找，把我们也找去了，这个事就暴露了。然后家长主动把20块钱 给我小孩子了，因为当时有约定的，你要把钱还给我要还5倍，他把全部的男生找来了商量这个事，说不行，必须得100。最后他们男生达成一个条件，你不就想 选中队长嘛，我们都选你，那还你20块钱行不行？最后她选上了。

　　这个故事是她受了刺激以后，完成了一个学习的新的历程，两种文化，西方文化到中国来，但是这个问题，我们批评她了。在企业当中，遇到这种事情非常之多，对企业的学习来说是最深刻的。我们各种条件都有，但是这种条件对他们来说是比较深刻的一种。

　　我们首先看看学习的回报。一个学习，对人，对企业究竟有什么回报？我们可以简单从这几条来理解。第一个学习回报，回报人的情绪、注意力和兴趣。 我的女儿，她回来以后，跟北京的小孩文化的容纳，现在已经是回来三年多一点了，她基本上能够融入到这个圈里，她通过学习以后，主要的问题就是情绪比较稳 定，一开始情绪不稳定，因为文化的差异，各方面有问题。我们可以看看企业也是如此。我刚才说了企业是人格化，如果我们现在是复苏期，其实现在不是复苏期， 我认为现在没有到低谷。一个企业，它的情绪并不是很稳定的。我举一个例子，我们现在中小企业，中国有42000万小企业，其中大约有40%已经处于倒闭边 缘状态了。这个数量是很高的。现在40%的中小企业，它的情绪能稳定吗？它的注意力，对市场的注意力能非常集中吗？很难。怎么办？要靠学习，其实他们注意 力不集中的主要原因，是前瞻性出了问题，就是对未来看不清楚了。如果说一个人只要能够看的清前面的道路，企业家的本质就是要往前闯，他会往前走的，但是看 不清楚前面怎么走，他不会走的。看不清，我们可以通过学习解决。我们看南方的一些很多培训，做的非常好，有点像拓展，尽管这不是大学的风格，但是他们做的 确实很好，早期起来有晨读，读徐志摩的书，然后调动课堂的情绪。但是不管怎么样说，学习的效果特别重要。如果他分散的精力，实际上沟通没有完成，那么这个 效果肯定是有蹲点。

　　第二个学习回报人的内涵。这个是不言而喻的。我们假定现在是经济复苏背景下的战略学习，复苏意味着什么东西？我去年讲了一年危机问题，实际上复 苏意味着什么？机会。好多机会。我们通过一个经济的冬天，我们从宏观上说，争取到了很多很多国家曾经不给的那些许可条件，我们争取到的国际上对市场的认 同，我们争取到的整个的员工对企业的理解，对国家的理解。这些都是可以从正面考虑的。这个内涵，我觉得我们企业应该把握这个问题，越到复苏的时间，越应该 从这个角度考虑。

　　第三个学习回报自觉运用知识和技能。我的小女儿学到了技能，她马上就能够自觉运用，你学完了以后，能够自觉运用，这是最高境界。比如说开车，如果你光会挂当，这个还不行，如果能够边开着车边跟聊天，那就到了高境界了。这是真正叫学了知识，会用知识。

　　学习回报人的阶级提高，这个是企业追求的最高目标。在今天吃饭的时候，我听人力资源高管在议论人力资源的问题，我们国家的法律法规，在经济复苏 这种条件下，崛起的时间，企业各种行为，对企业的人力资源各方面都会产生很大的影响，影响很多。各个企业情况也不一样，但是总体来说，任何一个人，他只要 业绩不断提升，那么对这个企业的贡献就很大了。对于企业来说，所有的企业，它的业绩不断地增长，那么就意味着中国的经济真的要复苏了。现在并不是看数字的 问题，我觉得每一个企业家，从我们整个微观来说，现在每一个企业都是在自保，处于防卫阶段，各方面都在防着，进攻还没有开始。

　　刚才说了一些人格化的东西，现在换一个话题。经济复苏中学习型企业的投资回报。第一个在学习中准确把握未来的需求，从不确定中学习到确定性。这 个就直接到了企业的层面了。企业层面，它的基本目标是利润最大化。这个毋庸置疑。不管你怎么样描述一个企业的状况，比如说你把一些企业的社会责任，北大跟 全国工商联一起搞企业社会责任调查，企业社会责任指数，已经有5年的历史了，给企业套了很多东西上去。这些东西，说穿了最终都建立在企业的发展前提下，企 业如果不赚钱，它什么责任可能都履行不了。这是真道理。我们可以看看，第一个问题，从不确定中学到确定性。现在有人认为经济有复苏的迹象，主要的问题是由 于各种经济参数，人们可以对前面有点展望了。比如说一年以后，中国的企业究竟是怎样的情况？比如说去年冬天，对于中小企业，这个问题几乎没有答案的。对于 大型跨国公司，当时怎么做也没有答案。还有去年讨论的物流问题。中小企业进出口的问题，我们也看的差不多清楚了，为什么在央视节目当中一直在播出口转内销 的问题，说明我们的出口企业的出口问题已经到了瓶颈，基本上无路可走了，它必须返回来考虑到拉动内需，在拉动内需上下工夫。其实难没有关系，关键要看清 楚。不确定性，随着下降，确定性慢慢上升，人的心就稳定下来了，这个时间企业开始有一些复苏了。

　　因为我去调查，我们每年对民工回潮、离京，对重点的一些大企业，比如说浙江的，广东的，我们都有在车站、码头都设有调查，显然今年每个地区有几百万劳工几乎没有是准确的数字。这个不确定性在下降，确定性提升。

　　第二个，从学习中快速进行个性化需求的信息反馈。你每一个企业情况都不一样，如果专业培训公司，想打动一个企业的话，那么首先第一个，你要有确 定性，光企业有一个明确的定位，企业学习战略，企业学习战略就是定位，要把位置给定好，我们复苏背景下，就是一个定位。作为一个专业培训公司，如果你能够 帮这个企业很真实的定了位。第二，能够把它所需求的问题及时反馈给他。这是第二个问题。其实北大、北师大大学的意义，他已经不是属于完全计划经济条件下灌 输知识的地方，它是一个舞台，它是一个信息交流中心，你去了以后可以交朋友，你可以找到一些不确定的东西在那里，现在同学们要报EMBA班，首先看看哪几 个CEO来。第一个是人际关系问题，第二个就是信息。第三，在学习中制定专业化市场应对方案。你面对的市场是什么？企业面对的市场是什么？比如说如何面对 现在的很多人力资源，面对专业培训公司，我给你出一个药方，这个药方是非常有针对性的，而且带有研究性，研究性就是创新。北大和清华这一类的大学，其实都 是从教育类大学走向研究类的大学，它变形了。像国外的很多大学，有一些研究性大学，它的本科学位只占三分之一，五分之四是研究生。如果你能够破题，针对他 的市场给他破题，你就有价值了。你作为一个专业培训公司，能够为人家真实的解决三个问题，那么你就价值了。第四个学习实现企业经济复苏中最佳的投资回报 率。

　　第三个购买优质外脑脑源。企业的企划部，或者是人力资源部门，人力资源是一个重要的参考部门，因为很多研究方案要通过人力资源部门去实现的，因 为任何一个项目，首先是要用人来完成的。我曾经问过一个企业的人力资源，我说你们老板最喜欢跟谁在一起？就是跟企划部门、人力资源部门在一起吃饭、聊天， 为什么？因为他们是老板的未来。老板的梦就寄托在他们身上。你给我设计一个未来的系统，你给我设计一个未来这个职业岗位的重要高管，那么就是我的未来，如 果你能力研究好，能够找到未来主持这个工作的人，那么我愿意跟你在一起聊天。

　　最后一条就是学习价值诉求。学习这个东西是中国的一个国策，从全世界来说，整个人种当中，华人最喜欢学习的。你可以到每个国家看一看，华人当中 那些高校，最好的学校，最好的高中，几乎三分之二都是华人，这就是文化传承，因为他有学习价值的认同。这个非常认同。当然这个学习条件非常重要的。比如说 中国的教育资源，现在还不够最大化，还不够最好。如果想把中国的教育资源真正匹配到每个人都能自觉的，或者是自如的享受一些教育资源，那么这个还需要很长 一段时间。这个仅仅是需要诉求的问题。现在可以这样说，尽管他考不上北大、清华，但是不管怎么样他要上一个大学，这个就是学习价值的认同。

　　我们可以回顾一下经济复苏背景下的学习主题，走出生死线的学习支持。美国的情况到现在是89家银行倒闭，中国情况是6.8，肯定是9以下，央视 发布的一个6.7万，实际上南方倒闭非常厉害了，大学和社科院，我们联手去做调查，这个是非常明显的一个情况，当然是指中小企业，大的国企还是不错的。我 们可以看看最后这个，中小企业必须得到重大的支持，中小企业现在需要什么支持？贷款吗？拿不到。几乎不可能。我们的研究成果，近一年来，从2007年冬天 到现在，尽管国家有大量的政策扶持中小企业，但是实际上真正拿到的手寥寥无几，这个出台的政策是不奏效。整个8万亿拉动，是对国企有效的，对地方政府，对 城市化都很奏效，唯独对中小企业不奏效，恰恰中国70%以上的就业靠中小企业，所以说我们政策导向向何处去，这个值得我们思考。

　　第二，在企业经济复苏中的重要地位。这个我们可以商讨，第一个问题，企业普通状态下发挥得只有50%，基本上能够把自己的技能发挥到50%，这 个就相当不错了，各种行业，各种岗位，我们搞企业，可能更重要看重的是岗位，比如说我们可以拿出20万个岗位，在不同行业进行比较，最后进行统计，它的计 划，大多在考核过程中都是属于核心的，真正能够硬碰硬完成60%、80%以上很难，除非是硬性指标。这里面有一个指标的可量化性，恰恰在高管这个阶段是无 法量化的。因为他执行的一些问题当中，与各种因素相关。西方经济学中有很多问题是假设，比如说思想完全垄断的问题，它假设了很多条件，比如说金融的问题， 也是假设了很多条件，只要一假设，这里面就有很大的不确定性，不确定性越多，那么在执行过程中弹性就越大。

　　第二个是学习型企业通过不断的学习来改造自身，这是属于学习型企业的基本概念。学习型企业，实际上现在几乎是没有不是学习型企业，除非它是计划 型的一种产业。前天我参加中央党校的一个会，中国能源产业准备打包上市了，每年100多个亿，都是属于计划性的，它代国家发放一些节能减排的救助金之类 的，它有管理功能，他不用学习，照样也发展的很好，但是这样的企业在中国越来越少，但是它不代表中国的发展方向。

　　我们看功效和方法。第一个提升企业的自主设计和师资培训方法。企业第一个是自主设计，这个比较难。我所在的所，是一个规划所，专门给城市做规划 的。我们常年跟政府打交道，它的要求有GDP提升，要有面子工程，这是他们主要的课题。通过什么做？无非通过三个来做，一个是建新城，第二老城改造，第三 个就是开发区，这三个东西都需要严格的规划，需要自主设计。这个设计从哪儿来？它要借助于外道来给我们做设计。这些市长、书记，要么是从县长调过来的，也 有可能属于纪检委书记，他们的专业设计能力是不够的。一样的，我们的老板们，他的自我设计能力够了吗？显然是不够的，那么需要社会的很多精英，教育的专 家，战略专家，培训专家，为他们做各种设计，当然师资培训学习能力很重要。如果一个专业的培训公司，如果能够把员工培训好，那应该来说是很好的。这是他们 需要的。但是如果能教给师资培训学习的能力，这个自我学习能力提高了，这个是最关键的。我们有很多人力资源的人在这儿，你们可以想想这个问题，如果你们自 己一直靠外面的培训，其实这个是完全不可取的。应该是教一些方法，或者是提升自己学习的能力，就像大学生一样，大学生在大学四年，学什么？学方法，学一个 自己未来的人生，这一生的职业生涯的学习方法，如果这个方法学习到了，你基本上就可以胜任了，如果方法没有学到，你到社会上就是失败的。很多大学生职业定 位上，他很模糊。大学这个东西，大学本科不是面对职业生涯，它不是面对职场的，它是提升一个人的结构，给人一个框架，给人一种思维方式，真正要职业化，它 还要在这个基础上往前推进，企业也是一样的。我觉得企业的人力资源，引进外来的一些培训机构学习，我觉得真正的目的，一方面是提升，第二方面让人力资源和 率领的队伍，能够学到一套师资培训的能力，如果这个能力提升了，那么你就可以运转了。

　　寻找并且应用新的理论、方法和课程，以及提升培训学习效果，这个也非常重要。北大跟清华几乎上是属于一对冤家，一般老师之间老死不相往来的，我 跟清华有渊源的关系，有一次清华校长跟我说，能不能给我们讲一堂课，我说这行吗？我也是冒着一头汗，他们经管学院的，我们在一起座谈，讲一堂课，我说下面 管事的，我讲一堂什么事，你们觉得有用？他们说讲一堂课，我们希望看到北大的课，代表北大的课，第二，我们这儿没有的课，没有说什么课，但是这个课就非常 难讲了。一天的时间，我把这个课程设置为两部分，上午是授课时间，下午完全是互动的，我基本上是裁判，那是文化大革命一场大辩论，我分成六个组，我出三道 题目，你们就干吧，吵了整整一个下午，打的不可开交，我最后叫了半天就叫停不了，他们下来以后，还在滔滔不绝的说自己是对的，什么问题？新的理论，新的方 法，它真正的是属于积极性调动起来了，发自内心的想维护自己的观点和理想，所以越是企业家越有个性，他很想维护自己的观点和自己的尊严，这个就是我们要的 课程效果。效果应该是不错的。这一堂课后来被评为北京市的优秀课堂教学课程。实际上我是根据哈佛的东西来了，哈佛有一个魔鬼教学，其中有14天，每天睡两 小时，大家天天学习，天天做报告，天天PK，确实别开生面。

　　我觉得培训你要寻找新的方法和新的效果，这样才能解决。

　　通过培训，提升管理人员的管理能力。他能教会员工，教会中层管理人员，教会老板，哪个更重要？教会老板更重要，但是现在看来，一般是教不会老板 的。因为什么？因为老板那杯茶是满的，但是高管可以。所以说我们教会我们的管理层怎么去培训员工，这是非常重要的。我们原先计划经济的时代，培训都是大家 一起上岗培训，现在开始慢慢走向传承了，比如说一个警察，一个新警察，上岗以后，他对他的下级，他不会叫领导，他会叫师父，警察纯属一个暴力机关，它怎么 会出现是师父和徒弟的关系呢？传承。我们做行政管理系统，能不能把它做的非常优秀，非常好，你设计什么样的课程做，当然这个课程北大搞了很多，但是实际上 作用不大。

　　投入产出，这是一个基本框架，学习与投入产出的基本框架，一个是培训评估理论与企业实践，这里面没有写学习，现在改为培训了。为什么？这个有质的区别，一谈学习就包含各个学习阶段，而培训就是提升，就是员工。这个在整个基本框架中，应该是必要的。

　　第二个培训进行投入产出的评估。用于员工投入产出相关的分析问题，以及价值诉求，另外还有一个投资回报率的问题。这个问题，原来主办方想人我讲 这个问题，其实挺枯燥的。我为什么不愿意展开这个东西？这是一个模型化的分析，我们对于培训的评估，需要不需要？是需要的。但是实际上这个评估与我们初衷 差异很大，第一，培训有干扰，你最终的目标培训和结果是相差很大的。第二个问题，培训实际上在补员工的一个内训，内部的一个提升。但是补什么东西的选择？ 这里面很重要。按照我们现在的东西，一样弄一点试试，但是这个企业很注重培训，他已经做了10年的培训，这个企业属于培训过度状态，你要一讲都知道，什么 MBA都听过了，这个是属于满的状态，这也是一种表现。作为专业公司来说，我们可以帮他，消除这种假象，把最需要的东西给它。

　　第一个培训评估理论，从1959年开始提出很多的。第二部分是培训技术投产评估，以及收益的问题，面对目标的提升，面对效益的提升，这样一种培 训应该怎么做？有哪些问题，提出了很多问题。这是第二个准确的计算，培训的收益。包括给企业带来的价值。第三是培训评估与效益之间的关系，这是一个评估模 型，这个在宝钢都用过的。在一些大的企业里面，比如说UPS里面也用过了。

　　第三部分是培训产出的相关因素。主体培训有一个东西，那么它还有很多相关的因素。这是一个分析模型的基本思路，企业的价值等于投入的资本，物质 资本增加值，加上劳动增加值。有一个有效性和普及性的问题。有很多东西，它是不错的，看起来很不错，但是有效性很差。一个人力资源跟我提出来，他说这些模 型，KPI参数的设计，这些东西在中国不适应，中国还得靠能打、能拼。这个话说对一半，关键问题是培训的东西，用在什么地方？我刚才说了，如果用于高管， 可能不太适合。但是如果用于基础的东西，比如说刚才说的用于话务员。话务员超过500名，就很难控制了，那么它必须要通过量化的手段管理了，如果面对是一 个工业集群，那么就需要量化了，如果面对一个决策阶层，是一个弹性的，不确定因素的决策和一种考核方法，这里面需要设一些弹性的考核机制。

　　第四部分是培训的价值诉求，这里面包括很多东西。一个是自己运营的载点问题。企业都有自己的短板，但是往往这个短板是致命的地方。评价一个企业 一般都是按照短板评价，我们培训人力资源会针对这个地方去做。另外就是选择课程，选择怎么培训，选择谁来培训，这些问题对后面的评价很重要的。课程的本身 和相关各种因素，这个是构成培训投入产出的很重要的因素。

　　第五个培训效果。这里面有很多步骤。今天非常感谢主办方能够给我这么一个机会跟大家做交流。谢谢大家。

过去几周内，我不停地思考我提出的下列六条箴言，相信它们一定能够帮助你的企业走向辉煌。当然我们身边还有很多值得关注的新技术使用规则，但这六条箴言已经完全突破了两条传统技术应用指导：搞个网站，然后注意技术安全。

1、把花在技术上的钱当成投资—而不是成本

你想做百年企业?那就明白技术是企业长期发展不可或缺的必备品，你必须学会把技术开支看成是投资。你不仅应该投资对你有直接帮助的技术，更应该花钱准备一些将来用得到的科技。技术方面的正确投资不仅能帮你节省时间和金钱，少花钱办大事，还让你的企业不断向前发展。

目光要放远，不要光想着眼前的情况，想像五年后你的公司会在什么位置上，然后做出最适合公司发展的技术投资。

2、微软Outlook不是真正的客户关系管理工具

很多人都和我一样把微软Outlook当成是企业管理的基本工具。你会用它来管理自己的电子邮件、工作计划、笔记和行事历——这没什么不好。但你若想要在现有客户基础上提高销量，或者想要深入了解每一个顾客，那你就应该使用一个真正的客户关系管理产品或同类服务。

当消费者从你那里购买产品，与你的销售代表交谈，或者退换产品的时候，一个真正的客户关系管理产品或服务能帮助你记录这些数据，然后通过这些数据来增加对客户的了解。

3、Web 2.0 没那么简单

你平时或许也会发些促销信息出去，但那只是单向交流，Web2.0可没有那么简单。在Web2.0的定义下，你应该与消费者对话，然后让他们之间互相对话 ——讨论你。你肯定听说过Facebook、MySpace、LinkedIn、还有其他各种各样帮你与他人交流的社交媒介工具，你也可以在许多网站上留言，上传自己的视频，分享你的看法。这就是Web 2.0!

你需要一个导航明晰内容精致的好网站，你需要一个电子邮件刊物来联络人们，你需要一个能带动更多对话更能提高你的网站在搜索引擎中的排名的博客。

接下来就是要保证来访问你网站的人能够通过Web2.0技术与你对话，更能互相对话交流。

4、移动通讯技术可以提高工作效率

如果你和你的员工整天都坐在办公桌后面，你们大概就不需要移动通讯技术。但如果你出门，那就要依靠这些新技术来帮你解决问题了。通过这类技术你就可以随时访问你的工作电邮、传真、文件和其他很多东西——不管你身处何方。

今后你将没有任何理由敷衍顾客，让他们等你回到办公室再说。你不在办公室也不再是错过传真或电话留言的借口。

5、外包技术问题吧!

你无需亲自为技术的管理应用而头疼。你或许对所经销的产品了如指掌，但你多半不擅长网络安全、数据备份或手机等新技术。想要最好的利用新科技，唯一方法就是把技术的使用和操作外包出去。

你需要外包的东西不仅是新技术而已，如果你发现你还在亲自扫描名片、接电话或写提案，那你就需要雇一个人来帮你做这些琐事了。不管你是一个人还是50人的企业，你需要管理你的公司，你需要专心于公司的成长，找个聪明的虚拟助理或个人助理来帮你做其他事情吧。

6、‘科技化’不良经营也没有意义

我相信你的企业经营良好，我也相信你在尽全力管理企业内部的各种工序，不过如果某些方面不是很顺利，而你却认为技术是唯一的救星，那你就大错特错了!

很多同行都抱怨，工作越来越不好做，招人越来越难。公司人员尤其是生产工人离职率奇高，用人部门要人要得紧，招聘效果令人头痛：生产工人人才市场招不到，大量工人从珠三角地区流向其它地区，劳务市场一般往福利好的大型公司推荐，每家公司厂门口都贴有招聘广告但看者稀少，新招进厂的人稳定性不高，经常上班没几天就跑了。一句话，招聘成本越来越高，找工作者越来越少但要求越来越高，招聘工作越来越难开展。

导致HR招聘压力增大的原因有很多，或者公司福利不够好、工资不够高、环境不够理想、管理相对混乱、关系过于复杂、工作过于辛苦等等，不同公司的HR都会有不同的见解，如果探讨起来可能心中大为冒火：都是公司的问题。

因此，HR的离职率也高。我们可通过智通人才市场举办的现场招聘会进行调查，在招聘海报上写上招聘人事主管或人事经理1名，应聘者趋之若骛，一上午下来定会收到厚厚的一叠简历。或在任何一家招聘求职的网站上发布一条招聘人事主管或人事经理的信息，第二天打开电脑定是投递之简历让你看的眼睛极度疲劳。我有一个做HR的朋友，一年之内换了6份工作。每一次换工作的理由都是不适应，公司人员离职率太高，招聘工作太难压力太大。

这样的经历我也有。我曾工作过的一家公司，入职后几天老板就对我说，你的主要工作是招聘，协助生产部保证人力资源的正常供应。而我在其后工作的数月，也是非常郁闷，因为工资福利和工作环境、工作时间等诸多原因，招聘工作进展非常不顺，后来不得不“仓惶而逃”。

HR为什么会“仓惶而逃”？后来一段时间，我和很多同行朋友进行了沟通和探讨。

原因是招聘工作压力过大。招聘工作压力过大的原因是公司不具竞争力。公司不具竞争力的原因是老板不够大方。

追根溯源，答案到此。好像最终的原因就在此。

原因也的确在此，如笔者所服务的那家公司，员工工作时间为两班倒12个小时，工资却在几百元，工作环境极差，工资却要无故推迟30天才予以发放，生活环境也不够好。这样，员工离职率居高不下，车间除了一批工作数年工资略高的老员工，大多是打游击的新员工，三个月轮换一批新面孔。

但，我们是否可以往下继续追问：公司所存在的“老板不够大方”是否可以改变？我们在此列出一个中小型企业HR刚进入时的情形：HR刚进入公司时发现存在很多问题，力图去改变，试图提高公司的竞争力，并试探老板是否授权，会得到老板口头上的授权。但在进一步了解过程中，发现问题不是刚进入时想象得那么简单，改革会遇到非常多意象不到的阻碍，改革需要成本投入，老板好像是一个不看过程只看结果的人，改革也会损害一些老员工的利益。反复考虑决定还是维持现状。不要标新立异。不要和那些工厂中资格老、有地位的管理人员发生冲突。也不知老板真实的想法，万一改革受挫就是打破的鸡蛋无法收回。

这样，HR就在维持原来的现状。

这样，HR就失去了自身的价值。

这样的情形我也遇到过。但我在心情复杂准备逃离时，找机会与老板进行了深度沟通，与老板面对面将公司存在的主要问题进行深入剖析，并提出了自己的计划，征求老板的意见。结果出乎我的意料，老板对我的看法非常赞同，并授权我“大胆的干”。其后公司的状况勿庸赘言，管理制度逐步规范，公司稳步发展，呈良性态势。自然，也就不再存在员工难招的现象，而我也因此成了一名稳定的老员工。

我所要说明的说是，老板并不像你想象得那样。老板更明白企业发展所遇到的问题。而老板是没时间或者没精力或者没能力改变现状，所以需要HR这些“空降兵”。

而现实中却是，很多HR尚未尝试改革，就被公司的现状所吓倒，被他人对老板的看法这个表象所蒙蔽，自己欺骗了自己。直到离去时，他都没能做一件漂亮的事情，也浪费了自己几个月的时间。而受到最大损害的当然是公司，所招聘的HR没有真正发挥作用。

文末引用一个流行的管理故事：两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客人卧室过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：“有些事并不象它看上去那样。”

第二晚，两人又到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样，第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。

“有些事并不象它看上去那样。”老天使答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意分享他的财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事并不象它看上去那样。”

有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。如果你有信念，你只需要坚信付出总会得到回报。你可能不会发现，直到后来……

希望所有的HR都是“老天使”。

假如有一个人同时患了高血脂、胆囊炎、肝炎、肾结石好几种顽疾，另外还受了外伤正在流血，你说他应该先治那一种病？当然是先止血，否则病人可能很快就会真气耗尽，血枯而亡其他的病治好也没用。

先后走了几十家企业做营销咨询和营销培训，发现大多数企业和上面所讲的情况相似，在产品、价格、通路、销售、管理等多方面都有病，而且内部管理漏洞百出，正在哗哗的往外流血 –企业老总却大多视而不见、盲目行动、被市场局部现象牵着鼻子走：

销售上不去–换营销总监（结果还是一样）；

新品卖不动–打广告、请个高人做策划（又有一笔钱打了水漂）；

销量下降–加大促销力度（促销成了吗啡，毒瘾越来越大）；

流动资金不足–想办法贷款融资（做法不正确，更多投资意味着大风
险）；

这一批区域市场没做起来–再开发下一批市场（失败的故事还会重演）；
头疼医头，脚疼医脚，企业往往雪上加霜。从这个角度讲困境并非来自市场 ，而是来自于面对种种营销困境、老总们怎样想！

忠告各位老总在你手忙脚乱的抓生产、抓销售、开发新市场、投广告—–大笔大笔花钱的时候，先去看看你的企业在营销管理费用控制上有没有正在大出血的伤口。尽快堵住这些伤口，留住企业本来就已经虚弱的元气在此基础上才谈得上革新、整合、改良。

企业最常见、流血最多的六大漏洞如下：

漏洞一：帐款管理

现象：

见过很多企业应收帐款一大堆，内部管理竟然混乱到拿不出一张应收帐款报表–到底企业外面有多少帐款、是由那些客户欠的、每的客户欠多少、欠了多长时间、未还款原因是什么、责任业代是谁——这些基本的帐目企业自己竟然说不清，更有些企业连跟客户签的合同和欠条也找不到了，帐款无从追讨。
不少企业有大宗帐款–一个大客户欠公司的帐款数额几十万上百万，而这种大宗帐款都是长期逐渐累加形成（为什么不在他只欠你几万十几万时就停货追讨？）细追究一下原因才知道，该企业竟然没有信用审核员，经销商常常不经过业务员直接向公司要货，开票员见订单就开票，储运部见票就发货，公司内部没有人知道这笔货该不该发。
欠款时间越长越难要，很多企业有长期帐款（欠款半年一年以上），为什么不在欠款两个月时就及早追究及时追讨？更有甚者某化工企业华南销售经理在海南赊销铺货后忙于广东市场开拓，忘了去海南收款，几个月后总公司市场监察部去巡访，当地客户奇怪的问：你们公司怎么了？铺完货人就没影了，你们不要钱了？
公司内部帐目不平–存货、现金、欠条总兑不到一起，细一了解才知道司机持票送货收款和业务员凭条收欠款这两关没有内部结算规定，于是出现司机送货忘了打收条、收条丢失，业务员收欠款时，钱没追回来欠条却被客户骗走等，公司也没人追问。一来二去，滋生了欠条丢失（欠款无从追讨造成呆帐）和业务员收款不入帐等恶果。

分析：

以上案例不难看出这些企业的大多数帐款来自自身的管理混乱，其中有些帐款如果能在管理上稍下功夫就可避免。

建立完善的帐款管理体系是一项长期复杂的工程，但至少应该避免低级错误带来的损失，有些短时间内完全可以解决的基本问题一定要解决，有几个大的漏洞一定要堵住！

动作：

企业老总赶快审查一下自己的企业有没有这些正在往外哗哗冒血的大号帐款漏洞。

自我审查1：帐款清单有吗？帐款总额/欠帐笔数/欠帐客户/每笔帐的欠款时间，/滞付时间/责任业代名/等明细登记有吗？

具体对策：马上召集财务部、销售部配合盘帐，做出两年内的应收帐款明细表（两年前的不必做了，因为已过诉讼时效期）。

自我审查2：每一笔逾期帐款(不包括呆帐)现在有没责任到人去追收.

具体对策 ：界定每一笔欠款的性质按欠款时间长短、追款凭据是否充足将帐款依次划分为死帐（注销）、呆帐（交法务处理）及应收帐款三类，业务部按定单落实到人去追讨或组织追款部专门追讨。

自我审查3：员工有没有帐款管理的基本培训？（如送货一定要拿回执，回执格式，客户信用评估基本原则，识别假支票、假汇票等）

具体对策3：员工帐款管理基本常识教育：公司的信用评估政策/帐款产生后的奖罚规定/回收货款的重要性/如何识别假的银行票据/送货、退货、换货结算标准流程/标准欠条回执填写格式等。

自我审查4：有无信用审核员、有无大宗帐款、有无长期未及时追讨的帐款？

具体对策4：

a 避免大宗恶性帐款：设立信用审核员，对每个赊销客户设立信用额度，信用期限，超期超限者马上报上级知晓并停货。

b 避免长期帐款：信用审核员每日（周）将本日（周）的超期帐款明细和逾期时间绘成图表，交总经理/财务总监/销售总监审阅追查，每月财务部销售部召开帐款检点碰头会，对当月产生的每一笔异常帐款落实滞收原因，追收责任人，将罚、跟进手段。

自我审查5：司机送货和业务员收款这两个重要环节，有无内部结算制度

具体对策5：

a 保证送货环节货款安全。司机每天从公司拉货去送货时挂个人借款，送货回来必须马上与公司结算，送出货物数量应和收回货款及收回欠条回执数目相吻合。

b 保证收款环节的钱款、票据凭条安全。业务员收款前在财务部办理发票及欠款凭条的接收手续，收款回来马上与财务部作结算，收回货款及退回的票据欠条应和登记领用数字相吻合。

自我审查6：合同确保–你的赊销客户有没有签赊销合同？合同过期了吗？丢失了吗？

具体对策：6

公司除现金结算以外的所有交易必须有规范的合同.

注意合同是否已过期，是否需要补签。
对信用额度、信用期限、还款要求、结算方式必须做出清晰的无任何弹性的规定。
对每份合同的领用、签订、审核、保存、要有明确到人的流程，防止在传送过程中丢失。

漏洞二：销售政策

案例：某乳品企业开发山东市场，经销商政策是，厂家47元/箱，买3 送1，外加现扣17个点，并与经销商约定，3送1 政策要求经销商下传至二批商、零售商、最终将3 送1 促销体现到消费者手里，17％现扣是用于经销商的终端拓市费用（超市三费、零店铺货）并与经销商签定了3松1促销下传协议目标攻入的超市名单，结果经销商当月进货两万箱之后再无进货。3个月之后笔者受邀走访市场时发现：

§ 当地终端铺货率不足5％，经销商根本没有执行约定的3 送1下传，17％费用专项铺终端协议，而是将厂家47元/箱的乳品以34元–35元/箱的价格扔给了山东20余个县市的大批户（扣掉3 送1和17％返点该经销商实际进货价29元/箱）。

§ 各地批户的出货价已到了36–37元/箱，市场价格倒挂近10元/箱，由于终端未起动产品实际流速很慢，滞流在各地批发户手中的低价产品加起来有近1.5万箱，其中一半以上已面临即期。

§ 山东一战，该企业投入促消费用约36万元（两万箱进货的返例折扣），一部分被经销商截流 另一部分在各层通路压价中损失，没有一分钱真正用到原设定的促销目标上，而且造成严重价格倒挂（厂家47元终端价37元）和通路产品积压（1.5万箱），最后企业再三权衡不得不退出山东，白扔了36万元，而且毁掉一个市场。

分析：该企业失败的根源在于营销政策制定犯了常识性错误：

§ 企业对经销商的市场支持费用绝对不能以现扣、货款折扣形式体现，否则一定被经销商截流或折进价格里销售。

§ 对消费者的买赠促销最好在商超等大型零店以现场人力促销或捆绑销售形式出现，买赠促销不可能在经销商批发商通路层层下传，只可能引起大规模砸价。

§ 真的是要做大面积消费者买赠，厂家又没有人力进行超市现场促销，最好直接将产品出厂前严格捆扎（防止批发商拆包销售），并在终端布置大量促销海报等进行告知。

§ 利字当头，绝大多数经销商不可能受一纸协议所缚。如上面示例的17％ 终端拓市费用，要想政策执行到位，首先17％返点应该是部分或全部滞后发放，其二当地要有认真负责的业务人员严密监控费用落实情况，其三主管要对当地市况抽检核查。

销售政策制定的具体陷阱很多，在此不必赘述。万变不离其宗，只要记住销售政策制定的基本原则–控制不住的事坚决不做（尤其是牵涉到折扣、搭赠利益时）否则损失促销费用事小，扰乱价格秩序造成市场瘫痪事大。

动作：

自我审查：企业老总赶快去评估一下自己的销售政策有无违反上述基本原则。

具体对策：

马上停止发货，防止损失进一步扩大，市场秩序进一步恶化。

马上派人（或亲自）去实地调查一下典型市场（进货量最大、享受政策最优惠）看看事态已发展到什么地步

调查步骤

通过如上调查可得出以下数字

§ 总投入费用：经销商进货量×返利扣点总比例。

§ 多少费用被经销商截流：

（经销商出货价－厂价扣过返利和扣点之后的经销商进货净价）×经销商出货量
§ 多少费用被压价损失：

（经销商出货价－厂价）×经销商出货量

§ 价格倒挂多少：厂价－批发商接价

§ 通路库存量和即期品总量：

经销商及其各级主要下线客户（一直追溯到终端）库存量之和、即期品量之和。

§ 终端实际销量约多少：经销商出货总量－通路库存量。

对市场秩序已严重恶化（价格严重倒挂导致无法再以厂价销售、终端气氛差、实际销量很小、所谓出货大多是库存转移，通路上有较多即期品滞留）的区域考虑退出。

如果该区域非常重要，不能退出或局面尚未完全恶化可以挽救，就考虑将通路上的低底板价产品和即期品全部回收（有这些产品在，你的价格秩序无法保障，再多投入也是白搭），然后更换经销商、以正常价格加促销的方式二次启动市场，逐渐消除负面影响。

批评处罚主要责任人员，召开内部会议总结失败教训，重新规划销售政策。

漏洞三：人员管理

现象：

现象某乳品企业实行助销制，厂方派业务员帮经销商分销（去零店、超市拿订单交给经销商送货），业务员工资是按他们每天报上来的订单销量算提成，结果出现派给经销商的业代，报上来的订单量比经销商进货总量还大的笑话。

某食品企业在武汉50多家超市同时上导购、促销小姐，搞买赠促销，笔者受邀去该市场走访时，发现促销主管根不清楚当天有多少个促销点、促销点分布位置及各促销点有几个促销小姐，有些促销店反映促销小姐无故脱岗两周，业代和促销住主管竟然一无所知。

分析：

人员管理的意义不仅仅在于工资支出是否有效，更在于市场是否被延误。人员效率直接决定企业在市场上有没有竞争力。因为一切都要靠人来执行。人员管理的精度要求因不同企业实力，不同发展阶段不同。但有一个基本原则一定要做到–主管一定要知道他的下属昨天一天在哪里，他上午九点干了什么，十点干了什么，下午干了什么—–他昨天的行程如何，工作过程是怎样的？

业务管理难度就在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地其它城市单独作战，你无法对他24小时跟踪监控，要掌握其工作过程，就必须要求业代填好每日行程表、日报表、主管对此表勤力检核，落实表单真实性。

否则就会出现：

§ 因为你不掌握员工的行踪就无法对他每天的工作进行跟踪检核，没有检核就谈不上管理。
§ 报上来的报表全是任意填写的假数字
§ 业务员会迟到早退、会脱岗、会报假订单、会和客户串通起来私吞促销利益、会纵容各客户窜货砸价、会给客户拼命压货甚至骗销、会在家睡一个月大觉，然后到处找差旅发票回公司报销……

上例中谈到的促销主管不知到当天促销点到底有多少、分布在那里，那么肯定就会有促销人员迟到早退脱岗现象，别忘了损失的不仅仅是这个促销小姐当天的工资，还有这个超市的堆头费、促销费。更重要的是恶劣风气一旦蔓延会有更多的人效仿、市场正在被延误，管理人员却浑然不觉，也许还正在商议着下次要搞更大规模的促销。

自我审查：

你的销售部有没有规定业务员基本管理表单；
你的销售部主管有没有经常去复查这些表单的真实度；
公司曾经处罚过慌报工作表单的业务员吗？
你的大区经理知道他的每一个外埠业代今天在哪个城市里吗？
具体对策：

如果你发现你的销售经理报根本不知到他的下属每天在干什么，销售人员也不用填什么日常工作表单。问题就比较严重了，这说明你的销售人员一直完全靠销量拿提成，基本上处于无管理状态。期间出了多少问题造成了多少不良后果管理层至今还不知道。果真如此你最好考虑一下销售经理是否应该换人，他根本不懂怎样管人。

如果销售人员有规定固定的管理表单，你最好留意一下是否因慌报表单处罚过某个业务人员，如果从来没有的话很可能你的销售主管从不去实地核查表单的真实度；
派人（或亲自）抽查一两张业务人员的工作日报看是否有慌报；
让你的业务人员和销售经理知道你非常重视对业务人员的表单管理，业代慌报表单以及主管对下属表单核查不严都要重罚；
外埠业务人员工作地点相对不固定，所以除了工作日报表之外还要辅加行程计划、工作总结、电话查岗以及报销长途车票时必须至少有一半是当地车站的电脑车票等监控手段。

漏洞四：驻外机构管理（包括驻外业代、办事处、分公司）

现象：

某速冻食品领先企业年销售额4个多亿，全国十几个分公司、办事处，经理都是从本地招聘派驻，令人惊奇的是该公司的驻外经理不用定期回总部开月会，如果有什么事（如报销、探亲等）可以回来呆几天，公司报销路费。如果你愿意可以一年不回来，更可怕的是该公司竟然允许分公司经理在当地代理其他品牌的产品–借以弥补本公司产品的销售费用

某知名碳酸饮料企业驻外销售主任月薪在3000—-5000元，但笔者受邀参加他们的销售年会时发现，这些主任大多是一身名牌，脖子上是大金项链，手腕上是瑞士名表，他们的钱从哪里来？

某果汁企业全国开设13家分公司，几乎全部严重亏损，笔者市场走访发现，大多数分公司都在坐支货款，个别分公司一个月促销费、公关费比销售额还高，几乎所有分公司都是欠款、呆死帐一大滩，更有甚者连欠款客户的资料都没有保全，不少欠款户已经倒闭、消失。

分析：

企业驻外机构远在总公司视线之外，又掌握一定的人、财、物、权力最容易出题；驻外人员管理的基本原则就是保持总部与各地分支机构的密切关联、增加驻外人员的紧迫感、使他们感到身在千里之外，法眼无处不在稍有异动、马上会被总部发现。

上例中，各分公司办事处经理一年才回公司一次、驻守边关大将 长期和总部脱离干系，会导致各种恶果，给企业带来大笔恶性损失。

常见形式如下：

你以为他在关外驻守、辛苦工作其实他可能早就回家睡大觉或者拿着公款出差去游山玩水去了。

经理天天迟到早退，不理朝政，疏于对下属的管理，业代就可能全部放羊，市场完全处于自然销售、无人管理的状态；
信用审核不严，小酒喝一口情绪一来，任意给客户放赊销，呆帐死帐比销售额还大；
分公司经理想办法把财务出纳、业务主管全换成自己人，上下一条心疯狂敛财；
和客户串通坑公司的货款、促销政策拿回扣；
开假客户，给他放赊销，然后报告公司说该客户倒闭 货款成了死帐（实际上货款进了自己兜里）；
虚报业务人员名单吃空响，一个人拿十几份工资；
串通财务将出货价提高，直接吃差价，或者干脆代理其他产品，拿着公司的执照、花着公司的办公费用、人员促销费用自己做生意；
更有甚者盗用公司的印签、帐号做生意，发生欠款甚至恶意诈骗，一旦事发，总公司被起诉，帐号被动结；
并不是要把驻外人员阶级敌人来管，但一家公司如果管理漏洞太大，让员工感到遍地是黄金一弯腰就能拾到别人都在拿我为什么不拿，公司乱成这样子拿了也没人知道，就会起到教唆犯罪的作用，员工来的时候可能没有挟款贪污的想法，呆久了在一个到处是漏洞的财务环境下好人也会变坏。

自我审查：

你的分公司办事处财务独立吗？
驻外人员有无坐支货款行为吗？
你能随时掌握分公司的库存、销售、应收帐款情况吗？
你的驻外经理定期回公司述职开月会吗？
他们有标准的述职报告模式吗？

动作：驻外机构管理必须做到以下基本动作：

1) 财务独立（各地分支机构财务经理直接向总部财务经理负责）
2) 收支两条线，严禁驻外机构坐支货款，分公司销售价格依总部指示不得擅自变更，收回货款第一时间汇回公司，所需办公及促销费用由公司单独审批、专款划拨。
3) 分支机构财务经理要不定期轮调，防止日久生弊。
4) 各分支机构给客户放赊销必需经过总公司销售部/财务部审批、核查、备案。
5) 对已设仓库有独立销售职能的销售分公司要及时掌握其货、款情况，建立库存销售日报表，每日传回总部反映该部当日及累计库存、出货、回款（当地客户回给分公司的货款）、应收帐款（当地客户欠分公司的货款）、缴款（分公司给总部）、欠款（总部给分公司的发货和分公司给公司激款的差额）；
6) 建立驻外经理月会制度，驻外机构经理每月回总部述职。
7) 建立驻外经理标准述职格式。包括：
§ 本月销量达成，增长率、成长率；
§ 本月增加客户、注销客户、本月客户变更情况；
§ 本月应收帐款汇报、本月费用汇报；
§ 本月工作总结，下月工作计划；
§ 本月促销总结，下月促销申请；
§ 竞品动态及其它事项
8)总部指定人员（如大区经理销售总监）不定期对分公司办事处走访实地考察掌握一线资料，对异常情况及时指导、奖罚，及时处理。

漏洞五：特权客户

现象：不少企业都有特权经销商，这些客户销量大、享有较高的返利折扣政策，而且大多数欠企业很多货款，特权客户往往以大户自居，滥用特权，动辄以停止合作、欠款不还为筹码，要挟企业给予更优惠的政策，给企业的经济利益和市场秩序带来巨大伤害。特权户常用手法如下；

§ 欠款一大堆但还要求厂家继续给他赊销发货。
§ 截流厂家的促销费用。
§ 砸价冲货不当谋利，进一步扩大自己的销量提升自己的特权地位。
§ 恶意砸价（低于他的进货底板价）销售，然后贼喊捉贼指责厂家市场管理不力、外地冲货扰乱了他的市场要求厂家给予补偿。
§ 对维护市场秩序、严格执法、坚持原则的业务人员，恐吓、排挤、报复，甚至直接逼迫厂家高层管理人员换掉这个敢不与我好好合作的业务代表/主管。

面对特权客户的种种劣行，厂家显得非常软弱，怕丢销量、怕欠钱不还，一再退让，完全被人家牵着鼻子走，结果客户更加嚣张，条件越开越高，返利越要越多，欠款数字越来越大，砸价冲货越来越厉害，厂家越陷越深，损失越严重。

分析：

谨防养虎为患

其实很多特权客户都是厂家培养出来的 ，企业急功近利追求销量，对客户执行坎级销量返利，销售冠军奖励等政策，使大小经销商一开始就不在同一起跑线上，大客户销量大返利比例高，进货底板价比一般客户低，再加上销售冠军奖车奖楼的诱惑必然促使他们砸价抛货，甚至低于成本销售来追逐销量。而厂家错误的销售政策和市场执行力度上的软弱，更使这些不良客户如鱼得水、茁壮成长。当厂家感叹大客户店大期主时，别忘了：老虎是你自己养大的。

分清客户是否真的大

很多特权户销量大并非是成功启动了市场造成的实际销量大，而是靠砸价冲货得来的非法销量和库存转移而已，他的成功是以很多小户销量下降、赔钱失去经销意愿为代价的，一个大户站起来就有十几个小户倒下去，表面上看他的销量大，实际上企业不知损失了多少客户的销量来成全他–大户原来并非真的大，他们只不过上抢了别人的饭吃而已，企业整体销量反而是减少了。最后客户档案上反映经销商有几十家几百家，实际真正进货的是几个大户，民心尽失，大权旁落，企业经营越来越被动。

客户真的有那么牛吗

总有些员工对公司的待遇、福利、工作制度、诸多不满，有些是合理要求，有些是不切实际的非份之想，但你真的让他辞职试试看，大多数都不愿意，原来诸多不满都是嘴上发发牢骚而已，他自己也知道不可能。

客户也一样，很多特权客户动辄以终止合同要挟厂家，提出种种无礼要求。实际上他既然能成为你的特权客户，他从你这里得到的销量和利润肯定不小，停止合作对他而言也是不小的损失。除非你的产品实在太没竞争力，否则你真的给他们停货试试看，笔者多次实践经历验证，他们真敢撂挑子的很少，大多数会马上有所收敛，主动要求澄清误会，继续合作，甚至主动缴清前期货款–原来客户没有想象的那么牛。

记住做生意为的是赚钱

如果你因为客户销量大而受制于他，就要考虑一下客户是否真的大（如上言）；考虑一下你在假大户挟迫下一再增加返利、促销额度，你还有没有钱赚？考虑一下他对市场的负面效应（砸价、冲货、捣乱其它市场区域）给你造成的损失和你从他身上赚到的利润那个更大？考虑一下你能不能控制他，能否通过警告奖励处罚行为让他有所收敛？继续合作下去，情况是否进一步恶化（更多的无礼要求和更大的市场扰乱行为）？

分清狼羊：

有些厂家一再受制于客户的理由是这家伙已经欠了几十万，一旦分手就可能要不回来了。这种想法实在可笑，假如你上学时碰到个不良少年，借了你10元钱，然后他说；你再给我20元，否则前面那10元钱我不还你了，难道你要再借给他不成？对异常欠款客户（欠款超过信用额度或信用期限）原则上应该马上停货，但大多数企业的信用管理体系做不到这一点，这时候最重要的问题就是分清狼和羊。

有些客户一直以来合作良好，销量大而且不冲货、不砸价，只是一时遇到困境或销量突然增大，企业给他的授信额度不足，那么可以酌情考虑信用额扩大或临时放欠继续交易。但有些客户明明是砸价、冲货做销量，对市场终端没起到任何积极作用，明明上一批货已经销空，他自己已经拿到下线客户的回款却赖着不给厂家钱，动辄以停货、前帐不还要挟厂家继续给他发货，实际想从厂家多套些货，多占用厂家资金。对这种客户一再忍让就成了跟狼讲理 求老虎发慈悲最后只能是越陷越深。

动作：

自我审查：

1) 销售政策是否正在培养大户；
2) 有没有特权客户存在；
3) 特权客户给你带来了多少伤害（欠款、返利、扣点的损失、价格秩序混乱、通路其它客户合作意愿降低）；
4) 继续和特权户合作情况会转好还是变坏（欠款、返利、扣点是否要被迫继续加大，砸价冲货是否会进一步加重）；

具体对策：

1) 杜绝培养大户的销售政策，在设定返利、奖励、退货补贴等政策时首先考虑是否会引起恶性砸价。

2) 建立预警机制。销售部建立客户别销售报表。对每个客户的进货量、进货次数予以登记（有可能的话对重点客户要与去年同期数字作对比）。对销量畸形增长的客户要及时调查他的销售是否违规。对销量不断下降、进货次数减少的区域马上调查是否是因为其它客户冲货砸价所致。这样就可以在大户还没有做大之前使事情得以控制及时堵住恶源，防止将来老虎太大吃了自己。

3) 对特权嫌疑户进行分析归类（考察客户的合作意愿、付款历史、当地终端表现、该客户出货价格和货物流向）。
§ 优秀客户：销量大（多为区域内终端销量）、合作意愿好、不冲货、不砸价、守约付款。
§ 假大户：欠款不太大、销售数量大、但销售质量差（销量多是砸价、冲货、库存转移未形成终端实际销量）。
§ 无赖客户：销量大、销售质量差、合作意愿差、口碑差、付款史查询发现该客户长期拖欠货款，而且欠款正在逐渐增加。

4）不同类型的客户不同政策：
§ 优秀客户：继续大力支持同时严密关注其销量变化。

§ 假大户：
a对其进一步的无礼要求坚决说不，并逐渐减少对他的价格返例支持力度，
b明确提出要求他做终端销量、让他感觉到公司对他的很清楚、也很不满
c对其冲货砸价行为严密监视，严格处理，逼他收敛行为，尽可能减少他对市场的不良影响
d尽快摸清他的下线网络寻找替代客户（注意： 对这种客户是否留用要看你们是否能达成一致，他的不法行为是否开始收敛）。

§ 无赖客户：
a首先想办法把他的库存迅速分流给其它客户或调回公司（以公司换包装、即期品换新品或找其它区域客户帮忙分销为借口），
b马上停止发货追讨帐款（注意：无赖客户的恶性帐款不断在增加，他的销量对厂家而言是灾难而不是成果，早一天砍掉就少一天损失）。

漏洞六：促销费用

现象：

某乳品企业在搞买赠促销，政策是买八瓶送一条毛巾，从仓库帐上反映毛巾已随客户进货发出一万多条，但调查了四十多个零售点，结果只在一家店见到毛巾，其余店都表示压根不知到这个政策。

某碳酸饮料领导品牌2000年提出要大做终端的营销方针，老总大笔一挥拨出600万元的超市堆头费用，各销售公司竟然直接把费用发给经销商，并告诉他们要做终端，做超市堆头、专架，结果钱到是很快花出去了，超市堆头却依然少见。

分析：

促销费用占企业销售总费用的比例日渐增大，从形式上无非是买赠、进货奖励、免费试用等等不论是跨国公司还是地方小品牌，谁也说不出什么花样，那么为什么有些企业促销效果好（对销售有长期促进作用），有些企业效果不好，其一是促销方案设计是否切合产品当前的发展阶段，其二就是看执行力–投入的促销费用有多少落到了实处。没有一家企业可以100％杜绝促销费用的流失，但同样一个促销有些企业可能80％的资源真的到了目标促销群体手中，20％被各级通路和内部人员截流，另一个企业可能有80％被截流，20％奏效–这就是促销效果差别所在。

上例中600万元堆头费1万条毛巾的案例，如果企业提早一天发现，就会早一天减少白花花的银子往外流失，损失的数字就可能变成300万元、5000条毛巾、或100万元、1000条毛巾，甚至更少。在促销费用管控上下点工夫，实际上相当于打掉伸进你口袋里的第三只手。

自我审查：

1) 你的企业以往的促销活动有没有促销申请、核准、执行、总结检核手续？假如你想对以前的促销结果抽查落实，财务部有没有留下当时的促销报告、报销凭据？（没有报销文件存档就无法事后检核审计，没有检核就谈不上管理）。
2) 最近一次促销什么时间执行，有没有相关文件资料可供你复查？
3) 销售部有没有曾经处罚过业代私吞促销品行为？（如果从未有过，说明销售经理从不去核查促销报销凭据的真实性。）

具体对策：

1、召集财务部销售部要求他们建立促销活动的申请报批、报销存档规定。

建议程序如下：
a 销售人员提出促销申请，注明促销目标客户、时间、地点、方式、执行人、并做出费用预估、效果预估。
b 促销申请报上级主管批准、销售总监核准、财务部留档。
c 财务部借支促销费用，销售部办借支手续。
d 促销结束后销售部报促销总结（促销效果汇报、费用明细汇报）。
e 销售部用促销费用的报销凭据（如：提供有客户签字的进货及领奖记录、堆头费的发票及照片，促销费发票等）去财务部冲帐（先前办的借支手续）。
f 财务部将每次促销的促销申请，促销总结，报销凭据，冲帐票据专档保存以被后查。

2、抽检最近一次促销的报销记录，派人或亲自去核实资料的真实性。

3、对恶意侵占公司促销资源的典型分子坚决严惩（开除乃至送交司法处理）。

4、让员工明白总公司管理层的制度。
1) 老板要求建立如上促销管理秩序并严格执行。
2) 老板会派人甚至亲自核查报销数据的真实性。
3) 一旦确认有人恶意慌报将受严惩。

六大漏洞几乎涉及了企业营销管理的各个层面（帐款管理、人员管理、客户管理、销售管理、促销管理、外埠管理），对一家企业而言，整体营销管理的水准提升急不得–这是一项长期复杂的系统工程，决非一朝一夕可以改变。但重要环节的堵漏慢不得–他会每天往外哗哗冒血，耗尽你的元气！上述六大漏洞及其补救方法所讲的当为企业营销管理的最基本内容。仅仅做到这些还远远不够多，但如果连这些都没有做到万万不能。

随着市场竞争的日趋激烈，企业对知本的投入亦大幅增加，加上众多培训、咨询机构的摇旗呐喊，培训很自然的被越来越多的国内企业所重视，不重视还好，这一重视，问题也随之而来：
企业到底需要培训什么？
该在何时培训？
对谁进行培训？
如何进行系统化培训？
培训现场气氛热烈，学员深受启发，但一段时间后，员工为什么又打回原形？
如何评价培训效果？
培训的效果为何总是与公司的期望有差距？
… …
诸如此类的问题可以列满数张白纸，如何应对？

二：原因

依据笔者多年的培训实践，上述问题几乎是国内企业存在的普遍性问题。到底是培训机构水平太低呢？还是受训企业认识不足呢？经过笔者的研究，结论是双方应各打五十大板，但主要责任应由培训、咨询机构承担。

随着生存与发展压力的逐渐增大，国内企业开始求助于外力，寻求培训很自然的成了众多企业的选择，希望通过一定的培训来解决企业面临的发展瓶颈，达到提高公司员工素质，提升企业竞争力的目的；
本来是很好的事情，但遗憾的是我们的众多国内企业不清楚自己企业的发展瓶颈在什么地方，培训需求是什么？或者自以为的培训需求实际上是错误的，就产生了培训需求不明的情况，也就是我们常讲的当局者迷；

这也无可厚非，如果我们的培训机构能从专业的、公正的角度对受训企业进行调研、诊断，完全可以挖掘出企业的真实需求，当然我们的很多培训机构也是这样宣传的，也有部分培训机构是这样操作的，不过，大都是有其形无其神，难道是培训机构专业水平不济吗？当然也不排除这种可能，但很多的是企业的投入不足，培训机构的投入也打折；

试想一个一天的培训大概一万元左右，培训机构会花多大精力在该培训的前期调研、诊断、准备上呢？所谓的售后服务又将如何呢？培训机构肯定要算一笔经济帐，显然在投入上会有很多水分，就会出现我们所讲的套模现象，在培训实施上就会采取所谓的休克疗法，从而产生快速治标，不治根本，对企业进行一定程度的输血，达到比较有限的培训目的，也就很自然的产生了前文所提到的种种问题。
那么，如何才能使培训不仅仅是输血于企业，而同时又可使企业具备自我造血功能呢？依据笔者多年的营销与管理培训、咨询从业经验，导入培训体系是个效率很高的选择。
。

三：对策

什么是培训体系呢？经过笔者多年的研究，认为一个完善的培训体系是一个5t模型：

1、 制度标准（touchstone）
即公司培训的相关制度标准、计划、预算等。从而从制度上保障培训的相关
内容成为企业运行不可分割的一部分，具体包括以下几个部分：
1）：组织设置
依据企业的具体情况，设立相关的培训部门或岗位，从组织上保证培训的相关工作的开展。
2）：培训计划
企业的年度培训计划，是整个企业计划的重要组成部分，包括具体的部门、岗位在一年中的培训规划。
3）：培训预算
即培训的费用，应为企业整个预算不可或缺的组成部分。
4）：日常管理
培训的日常管理工作的规范。

2、 课程内容（text）
指企业的培训内容体系，笔者认为：企业的培训课程内容是个ims体系，
相关培训内容可通过一个ims矩阵进行规划：

企业文化 营 销 采 购 技 术
理念意识(idea)

方法套路(means)

实操技巧(skill)

其中矩阵的横向可以据企业的情况进行调整，纵向是固定不变的，也就是说任一个主题的课程内容基本上可以分成三个层次：
i：理念意识类的课程内容。
m：方法套路类内容。
s：具体操作技巧类内容。
根据该矩阵可将公司需培训的课程内容进行分类规划。
3、 培训实施（training）
即具体的培训资源规划、培训方式选择等内容；是公式内部培训还是外部培训？是自己培训还是外聘培训师？培训方式是研讨、演练还是演讲等等。

4、 测试考核（test）
指对培训组织、培训师、受训对象等多方位的测试、评估，以及对受训对象学习情况的考核等综合的规范体系及工具。通过测试可提高培训水平，增进学习效果，并将相关内容纳入公司考核体系。

5、 完善工具（tool）
是培训体系的自我完善工具、方法体系。
通过该体系专业的工具、方法对企业的培训需求进行诊断、提炼、描述，依据相关需求对培训的课程内容、方法等方面进行不断的改进完善，以不断提供最适合企业的培训内容、方法、规范等，使公司的培训体系持续完善、发展。

如果能将培训体系导入企业，企业就可以具备了造血功能，解决文章开头所提到的种种问题，达到通过培训不断的提升企业综合能力的目的，对于培训、咨询机构来讲也可以实授企业予鱼与渔的目的，达到双赢局面。

体验式培训雏形是拓展训练，是一种以野外活动模拟实际场景的培训，起源于第二次世界大战期间英国水兵的生存训练，英文原意为小船驶离平静的港湾，执着地 投向未知旅程，去迎接各种挑战。战后它以其独特的创意和训练方式逐渐被推广开来，训练目标由单纯体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练和管理训练等。 1995年，中国出现第一家体验式培训机构。目前，具有体验式培训项目的培训机构超过20家，中国几乎所有重要城市都有了体验式培训公司，超过80％的外 资企业热衷于这种培训。

众多的培训公司，针对管理、营销、技能等形式各异的会议式培训，让学员感到枯燥无味，往往达不到良好的效果，使培训流于形式。而体验式培训强调的是“先行 后知”。是通过个人在近似“娱乐”的活动中充分参与，来获得个人的体验，然后在培训师的指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升认识。

有巨大的市场需求，体验式培训迅速发展起来也就在情理之中了。目前，体验式培训机构在中国可谓是四处开花。各类培训公司都将体验式培训作为培训的一个重要 内容，有的公司完全以体验式培训为中心来设计整个培训流程，走专业化道路，有的只是将体验式培训作为课程之一。尽管体验培训在这些公司中所处的位置不尽相 同，但不容置疑的事实是，体验式培训正逐渐成为培训业一大热点。